02.02.2015

Источник сложностей

02.02.2015

 

ссылка: http://www.wiseplace.ru/

автор: Николай Головешкин

 Источник сложностей

 

«Для того чтобы справиться с

 порученным объемом работ,

 руководитель может попросить

вышестоящее руководство принять

 решение о расширении штата.

Дополнительную привлекательность

такому шагу придает повышение

собственного статуса:

чем больше подчиненных, тем круче босс».

 

 "Сущности не следует умножать без необходимости" («Non sunt entia multiplicanda praeter necessitatem»). У. Оккам, средневековый философ, использовал этот принцип для нахождения объяснений сложных явлений.   Из этого подхода следует, что для понимания проблемы не следует изобретать новые «качества», «сущности», «силы». Усложнение не поможет прояснить проблему. Хорошо работает принцип простоты и упрощения. В случае упрощения сложное явление объяснимо с помощью набора уже известных на этот момент времени понятий. Этот подход можно назвать средневековым «Lean».

 В статье «Неудачный Lean» сделана попытка прояснить причины сложностей внедрения этого подхода в практику наших предприятий. Здесь я предлагаю вам некоторые мысли о построении эффективной структуры управления производством. Без управления, адаптированного к условиям конкретного предприятия, методы Lean Production(Manufacturing, Office) не будут работать. Основная идея Lean — упрощение процессов, рабочего места, продуктов полностью соответствует принципу  «Лезвия Оккама». В случае полного (или достаточного) понимания объекта управления (производства, офиса, продуктовой линейки) наши проблемы решаются просто и эффективно. Мы знаем основные причины и методы решения. В противоположном случае, когда объект управления для нас сложен и непонятен — мы изобретаем не менее сложные понятия, правила, ритуалы. Иногда эти сложные эмпирические (практические) методы работают, иногда нет. Результат — управляемость отсутствует.

  Stanley B. Gershwin (Massachusetts Institute of Technology) пишет:

- Когда система непонятна, правила преобладают.

- Это потому, что правила возникают для регулирования поведения.

- Однако новые правила приводят к неожиданному, нежелательному результату (Почему?).

- Новые правила возникают для регулирования нового поведения.

- И так далее.

  Отсутствие понимания объекта управления приводит руководителя к усложненной и запутанной структуре. Особенно часто излишние сложности наблюдаются в предприятиях, развивавшихся быстро и не успевших адаптировать структуру управления. В связи с расширением, происходит быстрое трудоустройство руководителей  со стороны и продвижение существующих. Часто при таком развитии событий возникают дополнительные сложности и уровни управления. А. Фридман в книге «ВЫ ИЛИ ВАС:ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ» описывает один из сценариев развития системы управления: «Для того чтобы справиться с порученным объемом работ, руководитель может попросить вышестоящее руководство принять решение о расширении штата. Дополнительную привлекательность такому шагу придает повышение собственного статуса: чем больше подчиненных, тем круче босс. В случае отказа руководства удовлетворить эту заявку все разворачивается по варианту «Крах». Но если, доверяя выдвиженцу, руководство идет в этом вопросе ему навстречу, разбухший штат, конечно, справится с необходимым объемом работ. Но эффективность использования человеческого потенциала будет очень низкой, и такой путь является экстенсивным.

Кроме того, при увеличении количества персонала, с одной стороны, и низкой управленческой квалификации руководителя — с другой, в перспективе неизбежно возникновение целого ряда дополнительных сложностей. Чем все закончится в итоге — сказать трудно, многое будет зависеть от внешних обстоятельств и от изворотливости самого руководителя».

  На примере организации производства, например, часто возникают должности с пересекающимися функциями. Количество уровней управления разрастается или не подлежит точному определению. При этом сотрудники подобной организации на вопрос об ответственности за что — либо вам гордо ответят, что отвечают все. И звучит это похоже на командный подход, на самом деле находясь далеко от этого понятия.

  Рассмотрим небольшое производство. За время неуправляемого расширения сформировалась система управления, где за выполнение плана отвечают несколько лиц. Планированием производства занимается менеджер по планированию. Ему подчиняется начальник цеха, у которого в подчинении начальник смены, бригадир. За работу оборудования отвечают наладчики, которые подчиняются старшему наладчику, который управляется сменным инженером, который управляется главным механиком, который подчиняется главному инженеру. Также за объем производства и качество отвечает главный технолог, на производстве присутствует сменный технолог. Кроме того, часть полуфабрикатов изготавливается технологическим подразделением. В такой системе сложно ответить, почему не выполнен план. Нет единоначалия в оперативном управлении и структура искусственно усложнена. Кто отвечает перед директором в следующей структуре:

   Очевидно, здесь 2-3 лишних уровня управления и размытие ответственности.

  В противоположность излишне усложненной структуре возможно предположить упрощенную плоскую структуру. Упорядочить процесс полностью без оперативного управления невозможно. Минимальная надстройка будет всегда. В стиле Lean/Kaizen автономная производственная ячейка действует самостоятельно. В распоряжении бригады оборудование, материалы и инструкции. Бригада контактирует с руководством два раза за смену — во время получения производственного задания и при сдаче результатов работы. Для наших реалий такой минимализм недостижим, но возможно значительно упростить структуру. Для начала, в стиле единоначалия, возложим ответственность и руководство всем производственным персоналом на сменного руководителя производства. Все, кто производит продукт, подчиняются ему. Для производства требуется исправное состояние оборудования. Поэтому главный инженер будет заниматься ТоиР и вводом оборудования в эксплуатацию. С соответствующим упрощением его подразделения. И, наконец, главный технолог не будет заниматься производством сложного полуфабриката и постоянно корректировать настройки процесса вместо операторов и наладчиков. А будет он контролировать технологические контрольные точки и соответствие качества продукта. Убрав лишнее из диаграммы управления, получим:

  Для этой организации производства есть шанс стать управляемой, прозрачной, эффективной. Сотрудников мало и они обязаны быть компетентными. Думайте, анализируйте структуру управления вашего производства — все в ваших руках.  

автор: Николай Головешкин

 

    Добавить комментарий
    Введите код с картинки
    Необходимо согласие на обработку персональных данных